Señales de toxicidad laboral en las entrevistas de trabajo

El entorno laboral tóxico es aquel ambiente de trabajo que genera un impacto negativo significativo en el bienestar físico, psicológico y emocional de las personas trabajadoras. Estos espacios van mucho más allá del estrés ocasional o las dificultades propias de cualquier empleo; representan verdaderos ecosistemas disfuncionales donde se normaliza el maltrato, la explotación y la falta de respeto a la dignidad humana.

Como profesional de la psicología del trabajo, he observado que muchas personas acaban atrapadas en estos entornos nocivos sin haberlos identificado previamente. Lo preocupante es que, según datos del Observatorio de Riesgos Psicosociales de UGT (2021), aproximadamente el 63% de las personas trabajadoras en España ha experimentado algún tipo de toxicidad en su entorno laboral, pero solo un 22% afirma haber sido capaz de detectar señales previas a su incorporación.

La capacidad para identificar indicadores de toxicidad laboral durante el proceso de selección no solo representa una habilidad valiosa para proteger nuestra salud mental, sino que constituye un acto de resistencia frente a culturas organizacionales abusivas que perpetúan modelos de relación laboral contrarios a los derechos fundamentales de las personas trabajadoras.

El precio invisible de los entornos tóxicos

Antes de adentrarnos en los indicadores concretos, es fundamental dimensionar el impacto real de estos entornos. La Organización Mundial de la Salud (OMS) ha reconocido que los ambientes laborales tóxicos son uno de los principales factores desencadenantes del síndrome de burnout, incluido ya en la Clasificación Internacional de Enfermedades.

Las consecuencias documentadas de la exposición prolongada a entornos laborales tóxicos incluyen:

• Trastornos de ansiedad y depresión.
• Alteraciones del sueño.
• Deterioro de relaciones personales.
• Problemas cardiovasculares.
• Trastornos musculoesqueléticos.
• Disminución de la autoestima y autoeficacia.
• Absentismo y presentismo laboral.

Un estudio reciente del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (2020) estimó que los costes asociados a bajas laborales por problemas de salud mental relacionados con entornos tóxicos suponen más de 1.500 millones de euros anuales al sistema español. Pero más allá de las cifras, hay un coste humano incalculable que soportan miles de trabajadores y trabajadoras cada día.

Y es que, desde una perspectiva crítica, debemos entender que estos entornos no surgen por casualidad, sino que son la manifestación de un sistema económico que prioriza sistemáticamente el beneficio sobre el bienestar de las personas, naturalizando prácticas que atentan contra la salud colectiva.

Señales sutiles durante el proceso de reclutamiento

1. Anuncios de empleo y primeros contactos

El proceso de toxificación puede comenzar incluso antes del primer contacto directo. Analicemos algunos indicadores en los anuncios y comunicaciones iniciales:

• Lenguaje idealizado y exagerado: Términos como «familia», «superhéroe», «dar el 200%» o «disponibilidad absoluta» suelen encubrir expectativas desmedidas y límites difusos entre vida personal y profesional.
• Contradicciones en la descripción: Cuando solicitan «junior con experiencia de senior» o «salario según valía» sin especificar rangos concretos, están estableciendo las bases para futuras frustraciones.
• Procesos de selección caóticos: Cambios repentinos en fechas, entrevistadores que no aparecen, pruebas excesivas o desproporcionadas para el puesto.
• Urgencia injustificada: Si todo es «para ayer» y hay presión constante incluso antes de formar parte de la organización, es una señal clara de desorganización crónica.

Como señala Peiró (2019) en su análisis sobre procesos de reclutamiento tóxicos, «los patrones comunicativos durante la fase de atracción de talento son predictores significativos del estilo de gestión y la cultura organizacional predominante».

2. La entrevista como campo de observación

Durante la entrevista, disponemos de un espacio privilegiado para detectar señales de alarma. Los comportamientos y actitudes que se muestran en este contexto son especialmente reveladores, ya que representan a la organización cuando está intentando mostrar su mejor cara. Si en este momento ya hay problemas, es razonable pensar que el día a día será considerablemente peor.

Comportamientos de los entrevistadores

• Interrupciones constantes: Entrevistadores que no permiten terminar las respuestas o que están multitarea durante la conversación.
• Comentarios despectivos sobre empleados actuales o anteriores: Si hablan mal de otros trabajadores ante un candidato, ¿qué dirán de ti cuando no estés presente?
• Falta de preparación: Desconocimiento del currículum del candidato, confusión sobre el puesto ofertado o la estructura del departamento.
• Actitudes de superioridad o condescendencia: Tonos paternalistas, infantilización o excesiva informalidad inapropiada.
• Preguntas invasivas sobre vida personal: Indagación sobre planes de maternidad/paternidad, estado civil, orientación sexual o situación familiar.

Como observa críticamente Martínez-Íñigo (2021), «las dinámicas de poder durante la entrevista laboral suelen reproducir los modelos relacionales que impregnan toda la organización, haciendo de este espacio un microcosmos predictivo».

El ambiente físico y virtual

• Espacios de trabajo visiblemente estresantes: Personas con aparente sobrecarga, comunicación tensa entre compañeros.
• Condiciones físicas deficientes: Hacinamiento, falta de recursos básicos, desorganización evidente.
• Clima emocional perceptible: Evitación de contacto visual entre empleados, comunicación exclusivamente jerárquica, ausencia de interacciones distendidas.
• En entrevistas virtuales: Impuntualidad, problemas técnicos recurrentes sin disculpas, interrupciones continuas.

3. Inconsistencias discursivas

Las contradicciones entre el discurso oficial y la realidad observable constituyen potentes indicadores de entornos problemáticos:

• Enfasis excesivo en la «cultura de esfuerzo»: Suele encubrir expectativas de trabajo no remunerado y disponibilidad fuera de horario.
• Glorificación del sacrificio: Anécdotas sobre personas que trabajan enfermas, que no toman vacaciones o que están siempre disponibles presentadas como ejemplos positivos.
• Discurso sobre conciliación sin medidas concretas: Si ante preguntas específicas sobre medidas de conciliación solo recibimos generalidades, probablemente sea marketing vacío.
• Evitación de temas relacionados con derechos laborales: Incomodidad o vaguedad al hablar sobre convenios, descansos o representación sindical.

Un ejemplo paradigmático es lo que Torres López (2020) denomina «la paradoja del bienestar corporativo«: empresas que ofrecen yoga y fruta gratis mientras normalizan jornadas extenuantes y sobrecarga crónica de trabajo.

Preguntas estratégicas para detectar toxicidad

La entrevista es bidireccional, y como candidatos tenemos derecho a recabar información relevante. Estas preguntas, planteadas adecuadamente, pueden revelarnos mucho sobre la cultura organizacional:

1. Sobre rotación y permanencia

• «¿Cuál ha sido la trayectoria de la última persona que ocupó este puesto?»
• «¿Cuál es la antigüedad media en el departamento?»
• «¿Qué porcentaje de personas supera el año en esta posición?»

Señales de alarma: Evitación, incomodidad al responder o datos que indiquen alta rotación sin explicaciones convincentes.

2. Sobre gestión del tiempo y expectativas

• «¿Cómo se gestionan los picos de trabajo en el equipo?»
• «¿Qué sucede cuando los proyectos requieren más tiempo del previsto?»
• «¿Cuál es el procedimiento habitual para la comunicación fuera del horario laboral?»

Señales de alarma: Normalización de horas extra no compensadas, disponibilidad constante o falta de planificación estructural.

3. Sobre relaciones y resolución de conflictos

• «¿Cómo se abordan las diferencias de opinión en el equipo?»
• «¿Podría describir el proceso de feedback que utilizan?»
• «¿Qué mecanismos existen para gestionar situaciones de tensión entre departamentos?»

Señales de alarma: Respuestas que sugieran evitación del conflicto, personalización de problemas estructurales o ausencia de canales formales.

4. Sobre desarrollo profesional

• «¿Qué procesos de formación y desarrollo se contemplan para este puesto?»
• «¿Podría darme ejemplos concretos de personas que hayan crecido profesionalmente en la organización?»
• «¿Cómo se evalúa y reconoce el desempeño?»

Señales de alarma: Falta de ejemplos concretos, criterios de evaluación exclusivamente cuantitativos o ausencia de trayectorias claras.

Como señala Moreno-Jiménez (2018), «las organizaciones con culturas tóxicas suelen mostrar patrones evasivos ante preguntas relacionadas con procesos de gestión del talento y dinámicas relacionales, refugiándose en respuestas estandarizadas sin contenido substantivo».

Patrones culturales tóxicos: lo que no dicen pero se puede observar

Más allá de las preguntas directas, es fundamental desarrollar una mirada crítica capaz de identificar patrones culturales que, aunque no se verbalicen explícitamente, emergen a través de comentarios aparentemente casuales o anécdotas durante la entrevista.

1. Cultura del presentismo

• Comentarios sobre la importancia de «ser visto» en la oficina.
• Anécdotas sobre personas que «siempre están disponibles».
• Desconfianza implícita hacia el teletrabajo o la flexibilidad horaria.

«La prevalencia del presentismo responde a modelos de control propios de sistemas productivos anacrónicos que confunden presencia con productividad, y constituye uno de los principales obstáculos para una verdadera conciliación» (Pérez Zapata, 2019).

2. Infantilización y paternalismo

• Términos como «chicos/as» para referirse a profesionales adultos.
• Estructuras excesivamente jerárquicas donde las decisiones siempre vienen «de arriba».
• Necesidad de aprobación constante para tareas rutinarias.

3. Individualismo competitivo

• Reconocimiento exclusivamente individual en entornos de trabajo colectivo.
• Sistemas de incentivos que fomentan la competencia interna.
• Ausencia de menciones a procesos colaborativos o de apoyo mutuo.

4. Normalización del estrés

• El estrés presentado como inevitable o incluso deseable («si no estás estresado, no estás comprometido»).
• Glorificación de «apagar incendios» en lugar de prevención y planificación.
• Ausencia de políticas de prevención de riesgos psicosociales.

Como señala críticamente la socióloga laboral Amparo Serrano (2022), «la naturalización del malestar en los entornos laborales contemporáneos responde a una estrategia de individualización de problemas estructurales, donde el sufrimiento se reinterpreta como falta de capacidad de adaptación del sujeto en lugar de como síntoma de organizaciones disfuncionales».

Señales específicas según el sector productivo

Cada sector presenta manifestaciones particulares de toxicidad que conviene conocer:

Startups y empresas tecnológicas

• Discurso de «disrupción» y «cambio del mundo» que encubre expectativas de compromiso desmedido.
• Cultura de «hustle» o trabajo incesante presentada como mérito.
• Horizontalidad ficticia donde no existen jerarquías formales pero sí concentraciones de poder informales.
• Equipos deliberadamente reducidos («run lean») que normalizan la sobrecarga estructural.

«El modelo aspiracional de Silicon Valley ha exportado globalmente una romantización del auto-desgaste que reconfigura la explotación laboral como proyecto de auto-realización personal, especialmente peligrosa para perfiles jóvenes en busca de sentido vital» (Rodríguez Fernández, 2021).

Sector servicios y atención al cliente

• El cliente siempre tiene razón como justificación para tolerar abusos.
• Monitorización excesiva del rendimiento con métricas deshumanizadoras.
• Scripts rígidos que limitan la autonomía profesional.
• Alta temporalidad normalizada como parte inevitable del sector.

Entornos corporativos tradicionales

• Jerarquías excesivamente rígidas presentadas como necesarias para el orden.
• Resistencia a cambios en métodos de trabajo justificada por «tradición».
• Opacidad en los procesos de promoción y desarrollo de carrera.
• Sistemas de evaluación del desempeño centrados en rasgos de .personalidad más que en resultados objetivos.

Sector público e institucional

• Burocracia paralizante confundida con rigor administrativo.
• Desconexión entre departamentos presentada como inevitable.
• Desmotivación cronificada normalizada como parte de la cultura.
• Politización de decisiones técnicas sin reconocimiento explícito.

Como señala Crespo Suárez (2020), «cada sector ha desarrollado sus propias mitologías organizacionales que legitiman prácticas toxicas específicas, adaptadas a su contexto productivo pero igualmente nocivas para el bienestar de las personas trabajadoras».

Tácticas manipulativas durante el proceso de selección

Los entornos tóxicos suelen emplear estrategias psicológicas complejas para atraer y comprometer a nuevos miembros. Identificarlas requiere atención a patrones sutiles:

1. Love bombing organizacional

Bombardeo inicial de atención, reconocimiento y promesas que generan un vínculo emocional intenso antes de la incorporación:

• Halagos excesivos sobre el CV o trayectoria.
• Promesas grandilocuentes sobre el futuro en la organización.
• Sensación de ser «el candidato perfecto» sin un análisis profundo.

2. Técnicas de urgencia

Creación artificial de sensación de escasez y prisa para forzar decisiones precipitadas:

• «Tenemos otros candidatos esperando tu respuesta».
• «Necesitamos una respuesta en 24 horas».
• «Es una oportunidad única que no se repetirá».

3. Ambigüedad estratégica

Falta deliberada de concreción en aspectos cruciales del puesto:

• Funciones descritas en términos vagos y cambiantes.
• Condiciones retributivas con componentes variables sin criterios claros.
• Horarios «flexibles» sin definir límites ni compensaciones.

«Las tácticas de manipulación durante el reclutamiento responden a la misma lógica que las técnicas publicitarias engañosas: generar un estado emocional favorable que nuble el juicio crítico ante señales que, en otro contexto, resultarían inaceptables» (Alonso y Fernández Rodríguez, 2018).

El fenómeno del «bait and switch» laboral

Una práctica particularmente preocupante es lo que podríamos traducir como «cebo y cambio»: la presentación de un puesto y condiciones significativamente más atractivas de lo que resultarán ser una vez dentro.

Las manifestaciones más comunes incluyen:

• Jornadas «flexibles» que en realidad implican disponibilidad permanente.
• «Ocasionalmente» trabajar en fin de semana que se convierte en habitual.
• Funciones de «apoyo puntual» a otros departamentos que acaban siendo responsabilidades permanentes no reconocidas.
• Salarios con «parte variable» donde la parte fija es insuficiente y la variable inalcanzable.

Según el estudio de Álvarez Estébanez (2021) sobre experiencias de incorporación laboral, «el 67% de los trabajadores españoles reporta haber experimentado algún tipo de disonancia significativa entre lo prometido durante el proceso de selección y la realidad encontrada durante sus primeros meses en el puesto».

Es importante señalar que esta práctica no solo refleja una ética cuestionable, sino que supone un fraude en la formación del consentimiento laboral que podría tener implicaciones legales bajo determinadas circunstancias.

La importancia del entorno físico y virtual

El espacio físico o virtual donde se desarrolla la entrevista o las pruebas de selección puede ofrecer pistas valiosas sobre la cultura organizacional:

Entornos físicos reveladores

• Distribución del espacio: ¿Hay diferencias ostensibles entre las condiciones de dirección y personal base?
• Personalización: ¿Existen elementos personales en los espacios o son entornos despersonalizados?
• Interacciones observables: ¿Cómo se saludan y comunican las personas que trabajan allí?
• Condiciones ambientales: Ruido, temperatura, ergonomía y recursos disponibles

Entornos virtuales significativos

• Gestión de las videollamadas: Puntualidad, interrupciones, calidad técnica.
• Comunicación escrita: Tiempos de respuesta, tono, claridad.
• Organización del proceso: Coordinación entre diferentes fases y departamentos.
• Accesibilidad de la información: Transparencia vs. opacidad.

Como señala Blanch (2019), «los espacios laborales no son meros contenedores neutrales de la actividad productiva, sino textos organizacionales que podemos leer para comprender los valores y prioridades reales que estructuran las relaciones de trabajo».

Más allá de la entrevista: investigación previa y posterior

La detección de entornos tóxicos no debería limitarse al momento de la entrevista. Podemos y debemos aprovechar otras fuentes de información:

Investigación previa

• Plataformas de evaluación de empleadores: Glassdoor, Indeed, LinkedIn.
• Redes sociales corporativas: Tono, contenido y respuestas a comentarios.
• Noticias y presencia mediática: Controversias, demandas, reconocimientos.
• Comunicación oficial: Memorias, informes de sostenibilidad, políticas públicas.

Investigación posterior

• Consultas a personas extrabajadoras: Si es posible, contactar discretamente.
• Observación en segunda entrevista: Consistencia de mensajes y actitudes.
• Contacto con el equipo potencial: Solicitar conocer brevemente a futuros compañeros.
• Análisis de contrato: Comparación entre lo verbal y lo escrito.

«La investigación previa no es una muestra de desconfianza sino de diligencia profesional. Igual que las empresas investigan a fondo a sus candidatos, las personas trabajadoras tienen el derecho y la responsabilidad de investigar a sus potenciales empleadores» (Martínez Lucio, 2020).

Perspectiva de género: toxicidad específica hacia las mujeres

Los entornos tóxicos suelen manifestar problemas específicos relacionados con el género que merecen especial atención:

• Preguntas sobre planes familiares o de maternidad durante la entrevista.
• Comentarios sobre apariencia física o vestimenta irrelevantes para el puesto.
• «Preocupación» por la capacidad de conciliar dirigida exclusivamente a mujeres.
• Equipos directivos exclusivamente masculinos presentados como meritocráticos.
• Brecha salarial justificada con argumentos sobre «agresividad en la negociación».

Como sostiene Torns (2021), «los procesos de selección actúan frecuentemente como filtros de reproducción de desigualdades estructurales, donde los sesgos de género se manifiestan tanto en prácticas explícitas como en microinteracciones aparentemente neutras pero sistemáticamente desfavorables para las mujeres».

Es relevante señalar que estas dinámicas discriminatorias no solo vulneran derechos fundamentales sino que también constituyen indicadores fiables de entornos organizacionales disfuncionales en múltiples niveles.

Respuestas a señales de alarma: ¿Retirarse o negociar?

Ante la identificación de indicadores de toxicidad, podemos adoptar diferentes estrategias:

La retirada consciente

En algunos casos, la mejor decisión es retirarse del proceso cuando las señales de toxicidad son claras y graves:

• Cuando se detectan vulneraciones legales evidentes.
• Ante actitudes abiertamente discriminatorias o abusivas.
• Cuando existe historial documentado de prácticas tóxicas.
• Si los valores fundamentales están en conflicto irreconciliable.

La negociación protectora

En otras situaciones, podemos intentar establecer protecciones mediante:

• Solicitud de condiciones específicas por escrito.
• Establecimiento claro de límites y expectativas.
• Periodos de prueba bilaterales.
• Consulta previa con representación sindical si existe.

«La precarización del mercado laboral ha normalizado la idea de que debemos aceptar cualquier condición para acceder a un empleo. Recuperar la capacidad de negociación y el derecho a decir ‘no’ es un acto de resistencia colectiva frente a la degradación sistemática de las condiciones laborales» (Álvarez del Cuvillo, 2022).

Conclusiones: El derecho a entornos laborales dignos

La capacidad para detectar entornos tóxicos durante los procesos de selección constituye una herramienta fundamental de autoprotección en un contexto laboral donde la precarización y la intensificación del trabajo se han normalizado peligrosamente.

Como he argumentado a lo largo de este análisis, los indicadores de toxicidad suelen manifestarse incluso en las fases iniciales del contacto con la organización. Desarrollar una «alfabetización» en la lectura de estas señales no solo nos protege individualmente, sino que contribuye a una cultura laboral donde las prácticas tóxicas encuentren mayor resistencia colectiva.

Desde una perspectiva crítica, debemos insistir en que el trabajo digno no es un privilegio sino un derecho fundamental. Las condiciones laborales respetuosas con la salud física y mental, la conciliación y el desarrollo profesional no deberían ser excepcionales sino el estándar mínimo exigible en cualquier relación laboral.

«La verdadera revolución pendiente en el ámbito del trabajo no es tecnológica sino ética: recuperar la centralidad de la dignidad humana frente a la lógica extractivista que reduce a las personas a meros recursos consumibles en el proceso productivo» (Narotzky, 2022).

Si algo debemos aprender de la pandemia y sus efectos en el mundo del trabajo es que necesitamos urgentemente reimaginar las relaciones laborales desde paradigmas que sitúen el bienestar colectivo y la sostenibilidad vital en el centro. Identificar y rechazar entornos tóxicos es un pequeño pero significativo paso en esa dirección.

Referencias bibliográficas

Alonso, L.E. y Fernández Rodríguez, C.J. (2018). Poder y sacrificio: Los nuevos discursos de la empresa. Siglo XXI.

Blanch, J.M. (2018). El trabajo entre el estrés y la felicidad. Psicoperspectivas, 17(3), 1-3.

Crespo, E. y Serrano, A. (2016). La psicologización del trabajo: la desregulación del trabajo y el gobierno de las voluntades. Teoría y Crítica de la Psicología, 6, 198-221.

Martínez-Íñigo, D. y Totterdell, P. (2016). The mediating role of distributive justice perceptions in the relationship between emotion regulation and emotional exhaustion. Work & Stress, 30(1), 26-45.

Moreno-Jiménez, B. y Báez León, C. (2010). Factores y riesgos psicosociales, formas, consecuencias, medidas y buenas prácticas. INSHT.

Peiró, J.M. (2014). Introducción a la psicología del trabajo. Centro de Estudios Financieros (CEF).

Pérez Zapata, O., Álvarez Hernández, G. y Castaño Collado, C. (2017). Engagement o burnout: condicionantes organizativos de la intensificación del trabajo. Lan Harremanak – Revista de Relaciones Laborales, 37, 401-425.

Serrano Pascual, A. y Fernández Rodríguez, C.J. (2018). De la metáfora del mercado a la sinécdoque del emprendedor: la reconfiguración política del modelo referencial de trabajador. Cuadernos de Relaciones Laborales, 36(2), 207-224.

Torns, T. (2011). Conciliación de la vida laboral y familiar o corresponsabilidad: ¿el mismo discurso? RIDEG: Revista Interdisciplinar de Estudios de Género, 1, 5-13.

UGT – Observatorio de Riesgos Psicosociales (2018). Anuario internacional sobre prevención de riesgos psicosociales y calidad de vida en el trabajo. UGT.

Reflexión final: Acción colectiva frente a la toxicidad laboral

La identificación de entornos tóxicos durante los procesos de selección no debería limitarse a una estrategia defensiva individual. Como sociedad, necesitamos avanzar hacia una comprensión más amplia del problema que reconozca sus raíces estructurales y la necesidad de respuestas colectivas.

Los entornos laborales tóxicos no son «accidentes» ni el resultado de personalidades problemáticas aisladas, sino manifestaciones sistemáticas de un modelo productivo que prioriza la maximización del beneficio a corto plazo sobre la sostenibilidad humana y social.

En este sentido, junto a las estrategias de autoprotección individual, resulta fundamental:

• Fortalecer los mecanismos de inspección laboral para la identificación y sanción de prácticas abusivas desde la fase de reclutamiento
• Impulsar la acción sindical que visibilice y denuncie prácticas tóxicas normalizadas
• Crear espacios de apoyo mutuo donde compartir experiencias y estrategias
• Desarrollar campañas de sensibilización que desnaturalicen la aceptación del malestar como parte inherente del trabajo

Como apunta la socióloga Sara Moreno (2023), «la precariedad no es solo salarial o contractual, sino que incluye dimensiones relacionales y organizacionales que erosionan la salud mental. Reconocer estas dimensiones es el primer paso para combatirlas».

La lucha por entornos laborales dignos y respetuosos es, en última instancia, parte de un proyecto más amplio de justicia social que cuestiona la subordinación sistemática de la vida a la lógica del capital y reivindica el derecho colectivo al bienestar.