El mundo del trabajo ha experimentado una transformación radical en las últimas décadas. Lo que comenzó como un simple departamento de personal encargado fundamentalmente de nóminas y contrataciones, ha evolucionado hacia concepciones mucho más complejas y estratégicas como «Recursos Humanos» y, más recientemente, «People & Culture«. Esta evolución no es meramente terminológica, sino que refleja cambios profundos en la concepción del trabajo, las relaciones laborales y el papel de las personas en las organizaciones.
Como psicólogo especializado en entornos laborales, he podido observar de primera mano cómo esta evolución ha impactado no solo en las estructuras organizativas, sino en el bienestar psicosocial de los trabajadores. El cambio de paradigma, aunque presentado frecuentemente como una mejora incuestionable, merece una mirada crítica que analice tanto sus luces como sus sombras.
En este documento analizaremos esta evolución a través de las experiencias y reflexiones de directores veteranos del área, quienes han vivido en primera persona esta transformación. Sus testimonios nos permitirán comprender los factores sociales, económicos e ideológicos que han moldeado este cambio, así como evaluar críticamente sus consecuencias para el mundo del trabajo contemporáneo.
Los orígenes: El departamento de personal como función administrativa
El concepto de departamento de personal surgió a principios del siglo XX, paralelamente al desarrollo de la producción industrial en masa y los principios de la administración científica. En sus inicios, estas unidades tenían funciones puramente administrativas y burocráticas:
- Control de asistencia.
- Gestión de nóminas.
- Contratación básica.
- Cumplimiento normativo laboral.
- Administración de expedientes.
En España, los departamentos de personal se consolidan durante el desarrollismo de los años 60 y 70, aunque con un enfoque marcadamente autoritario y paternalista, propio del contexto sociopolítico del momento. Como señala Bayón Mariné (2019), «el departamento de personal español tenía más de control que de gestión, más de vigilancia que de desarrollo».
Un aspecto fundamental que debemos reconocer es que esta concepción respondía a un modelo de relaciones laborales profundamente desigual y jerarquizado, donde los trabajadores eran vistos como meros factores productivos intercambiables, sin consideración por su bienestar o desarrollo personal.
«Cuando empecé a trabajar en el departamento de personal en 1978, nuestras funciones eran esencialmente administrativas. Éramos percibidos como los que controlaban, los que decían ‘no’. La palabra gestión no formaba parte de nuestro vocabulario cotidiano» – María Jiménez, ex-directora de RRHH con 40 años de experiencia en el sector bancario.
Esta concepción administrativa y de control reflejaba una visión mecanicista del trabajo, donde las personas eran vistas como engranajes reemplazables dentro de la maquinaria productiva. Desde mi perspectiva como psicólogo laboral, este enfoque negaba la dimensión humana del trabajo, su potencial emancipador y de realización personal.
La transición hacia Recursos Humanos: Un cambio de paradigma
A partir de los años 80, y especialmnte durante los 90, se produce una transformación significativa con la adopción del término y la filosofía de «Recursos Humanos«. Este cambio terminológico refleja una nueva concepción donde las personas empiezan a ser consideradas como recursos valiosos para la organización.
Factores que impulsaron este cambio:
- Competencia internacional y cambio tecnológico: La creciente globalización y las nuevas tecnologías exigían organizaciones más flexibles y trabajadores más cualificados.
- Avances en psicología organizacional: Las investigaciones en motivación laboral, liderazgo y cultura organizativa evidenciaron la importancia de factores psicosociales en el rendimiento.
- Cambios en las relaciones laborales: La negociación colectiva y el reconocimiento de derechos laborales modificaron el equilibrio de poder entre empresa y trabajadores.
- Influencias de modelos anglosajones: La adopción de prácticas de «Human Resources Management» procedentes principalmente de EE.UU. y Reino Unido.
Este periodo supuso la incorporación de nuevas funciones a los departamentos, ahora denominados de Recursos Humanos:
- Selección científica basada en competencias.
- Evaluación del desempeño.
- Gestión de la formación.
- Desarrollo profesional.
- Política retributiva más sofisticada.
Sin embargo, desde una perspectiva crítica, debemos señalar que esta evolución coincidió con el auge del neoliberalismo económico, donde conceptos como flexibilidad o competitividad a menudo encubrían procesos de precarización laboral. La denominación de las personas como «recursos» no es ideológicamente neutra: implica una instrumentalización donde el valor humano se mide en términos de utilidad para la organización.
«Pasamos de ser los que hacían nóminas a ser considerados un departamento estratégico. Pero también viví cómo, bajo el discurso de la competitividad, muchas de nuestras intervenciones servían para justificar recortes o reestructuraciones. El lenguaje cambiaba pero el poder real seguía en manos de la dirección financiera» – Antonio Hernández, ex-director de RRHH del sector industrial.
La consolidación del modelo de competencias
Uno de los pilares fundamentales en la evolución de los RRHH fue la implementación del modelo de gestión por competencias, que revolucionó la forma de seleccionar, evaluar y desarrollar el talento dentro de las organizaciones españolas a partir de los años 90.
El modelo de competencias, popularizado por autores como Boyatzis (1982) y Spencer & Spencer (1993), partía de la premisa de identificar aquellas características personales que diferencian a los profesionales con desempeño excelente. Este enfoque permitió superar las limitaciones de los modelos tradicionales basados únicamente en la formación académica y la experiencia.
Principales elementos del modelo de competencias:
- Perfiles de competencias para cada puesto o familia de puestos.
- Entrevistas conductuales (Behavioral Event Interview).
- Assessment Centers para evaluación multidimensional.
- Planes de desarrollo individualizados.
- Sistemas retributivos vinculados a competencias.
Este modelo supuso un innegable avance en la profesionalización de la función de RRHH en España. Sin embargo, desde una mirada crítica, debemos señalar que la implementación del modelo de competencias a menudo ha servido como mecanismo de control sutil sobre los trabajadores.
Las competencias denominadas «actitudinales» o «transversales» (compromiso, orientación al cliente, identificación con la empresa…) han funcionado en muchos casos como dispositivos para evaluar la adhesión ideológica del trabajador a los valores corporativos, penalizando el pensamiento crítico o disidente. Como señala Carlos Fernández (2017), «la gestión por competencias, presentada como científica y neutral, esconde decisiones profundamente ideológicas sobre qué comportamientos son deseables y cuáles deben ser extirpados de la organización».
El giro hacia «People & Culture»: Más allá de los recursos humanos
A partir de la segunda década del siglo XXI, especialmente tras la crisis económica de 2008 y de forma acelerada tras la pandemia de COVID-19, empezamos a presenciar un nuevo cambio paradigmático: la transición desde «Recursos Humanos» hacia denominaciones como «People & Culture«, «Gestión de Personas» o «Experiencia del Empleado».
Este cambio terminológico refleja una aparente superación de la concepción instrumental de las personas como meros recursos. La nueva visión aspira a poner a las personas y la cultura organizacional en el centro de la estrategia empresarial.
Características del enfoque «People & Culture»:
- Experiencia del empleado: Diseño integral de la vivencia del trabajador en todas sus interacciones con la organización.
- Bienestar holístico: Atención a la salud física, mental y emocional de los colaboradores.
- Propósito y valores: Énfasis en el sentido del trabajo y la alineación con valores personales.
- Flexibilidad laboral: Nuevas formas de trabajo (teletrabajo, horarios flexibles) que facilitan la conciliación.
- Diversidad e inclusión: Políticas activas para garantizar entornos diversos e inclusivos.
- Employee branding: Construcción de una marca empleadora atractiva para captar y retener talento.
Factores como la digitalización, la competencia por el talento cualificado, las demandas de las nuevas generaciones (millennials y generación Z) y la necesidad de innovación continua han impulsado esta transformación. Sin embargo, es preciso analizar críticamente si este cambio es sustancial o meramente cosmético.
«El cambio hacia People & Culture representa una evolución natural, pero también observo cierta contradicción. Hablamos de cultura y personas mientras las decisiones siguen tomándose con criterios puramente financieros. En muchas compañias, la función sigue teniendo escaso poder real» – Laura Sánchez, Directora de People & Culture con más de 25 años de experiencia.
El caso español: Particularidades de nuestra evolución
La evolución de los departamentos de personal en España presenta características propias derivadas de nuestro contexto socioeconómico e histórico. A diferencia de países anglosajones, la transformación de estos departamentos ha estado marcada por:
- La tardía industrialización española y el peso de las PYMES en nuestro tejido empresarial, lo que ha ralentizado la profesionalización de la función.
- El legado del franquismo en las relaciones laborales, con una cultura empresarial tradicionalmente autoritaria y paternalista.
- La influencia del marco jurídico-laboral, con un derecho del trabajo tradicionalmente garantista que ha condicionado la gestión de personas.
- La rápida transición desde modelos muy tradicionales a la adopción de tendencias internacionales, a menudo sin una adecuada adaptación al contexto local.
Según un estudio de Cabrera y Carretero (2005), mientras en EE.UU. la función de Recursos Humanos ya era considerada estratégica en los años 80, en España este reconocimiento no se generaliza hasta bien entrados los 2000. Esto ha provocado que muchas organizaciones españolas hayan tenido que comprimir en pocos años una evolución que en otros países se desarrolló más gradualmente.
Un aspecto particularmente relevante en España ha sido la tensión entre modernización y precarización. Como señala Alós (2018), «la modernización de la gestión de recursos humanos en España ha coincidido paradójicamente con un incremento de la temporalidad y la precariedad laboral». Esta contradicción entre discurso y práctica ha generado un comprensible escepticismo entre muchos trabajadores frente a los nuevos enfoques de People & Culture.
La tecnología como motor de cambio
La transformación digital ha sido uno de los factores más disruptivos en la evolución de los departamentos de RRHH hacia el modelo People & Culture. Esta revolución tecnológica ha impactado en todas las áreas de la función:
Sistemas de información y analítica avanzada
La implantación de HRIS (Human Resource Information Systems) y más recientemente de soluciones cloud como Workday, SAP SuccessFactors o Meta4 ha transformado radicalmente la operativa del área. La digitalización ha permitido:
- Automatización de procesos administrativos.
- Autoservicio para empleados y managers.
- Analítica predictiva para anticipar tendencias (rotación, engagement).
- People Analytics para decisiones basadas en datos.
El Big Data aplicado a la gestión de personas representa un cambio paradigmático, permitiendo pasar de decisiones basadas en intuiciones a otras fundamentadas en evidencias. Sin embargo, como apunta Fernández-Aráoz (2020), «la obsesión por los datos puede llevarnos a olvidar aspectos cualitativos y humanos fundamentales en nuestra función».
Desde una perspectiva crítica, debemos señalar que esta hipertecnificación comporta riesgos significativos:
- La brecha digital entre diferentes grupos de trabajadores.
- Los sesgos inherentes a los algoritmos que reproducen discriminaciones existentes.
- La vigilancia digital y el control invasivo sobre los empleados.
- La despersonalización de las relaciones laborales.
«La tecnología nos ha permitido ser más eficientes, pero también nos ha alejado del contacto humano. A veces me preocupa que estemos tan pendientes de los dashboards que olvidemos mirar a los ojos a las personas» – Fernando Ruiz, Director de RRHH con 30 años de experiencia.
La influencia de las crisis económicas y la pandemia
Las sucesivas crisis económicas, especialmente la de 2008 y la derivada de la pandemia COVID-19, han actuado como aceleradores de la transformación de los departamentos de RRHH en España.
La crisis de 2008 y sus consecuencias
La Gran Recesión supuso un punto de inflexión para muchos departamentos de RRHH que se vieron obligados a:
- Implementar reestructuraciones y ajustes de plantilla.
- Desarrollar modelos de flexibilidad interna.
- Focalizar en la retención del talento crítico en un contexto de recursos limitados.
- Gestionar el impacto psicológico de la incertidumbre y la precariedad.
Esta crisis evidenció las contradicciones de un modelo que, mientras adoptaba discursos de «capital humano», implementaba políticas de ajuste severo. Como señala Martín Artiles (2014), «la crisis económica desnudó la retorica hueca de muchos departamentos de RRHH, revelando su subordinación a los imperativos financieros a corto plazo».
El impacto transformador de la pandemia
La crisis sanitaria del COVID-19 ha sido probablemente el mayor catalizador de cambios en la gestión de personas en las últimas décadas. Sus efectos han sido profundos:
- Teletrabajo masivo y modelos híbridos como nueva normalidad.
- Priorización de la salud mental y el bienestar emocional.
- Aceleración de la digitalización de procesos.
- Mayor énfasis en la flexibilidad y la conciliación.
- Reconexión con los valores y el propósito del trabajo.
La pandemia ha acelerado tendencias que ya estaban en marcha, consolidando definitivamente el giro hacia modelos de People & Culture. Como afirma Bersin (2021), «la pandemia ha redefinido el contrato psicológico entre empresas y empleados, elevando expectativas sobre flexibilidad, propósito y cuidado integral».
Sin embargo, esta transformación no ha sido homogénea ni universal. Ha acentuado la brecha entre empresas avanzadas y aquellas ancladas en modelos tradicionales, así como entre trabajadores cualificados con alto poder de negociación y aquellos en sectores precarizados.
Los claroscuros del modelo People & Culture
El avance hacia modelos de People & Culture presenta tanto luces como sombras que merecen un análisis crítico.
Aspectos positivos:
- Mayor humanización del discurso organizacional.
- Incorporación del bienestar integral como objetivo.
- Avance en políticas de diversidad e inclusión.
- Reconocimiento de la autonomía y protagonismo de los empleados.
- Superación del enfoque transaccional en las relaciones laborales.
Puntos críticos:
- Posible instrumentalización ideológica: Como señala Fleming (2019), bajo la retórica de la «cultura» a menudo se esconden mecanismos sofisticados de control normativo y emocional.
- Brecha entre discurso y práctica: Muchas organizaciones adoptan la terminología sin cambiar realmente sus prácticas, en lo que podriamos definir como «People-washing».
- Individualización de las relaciones laborales: El énfasis en el desarrollo individual puede debilitar mecanismos de acción colectiva y solidaridad entre trabajadores.
- Psicologización de problemas estructurales: Tendencia a convertir problemas organizativos o económicos en cuestiones de actitud o resiliencia individual.
- Precarización encubierta: La flexibilidad y libertad pueden devenir en inseguridad y autoexplotación si no se acompañan de derechos laborales sólidos.
En palabras de Luis Enrique Alonso (2019): «El mayor riesgo del modelo People & Culture es que, bajo una aparente humanización, se esté produciendo una colonización aún más profunda de la subjetividad del trabajador, difuminando las fronteras entre vida personal y profesional».
El futuro de la función: Hacia dónde nos dirigimos
Los directores veteranos consultados coinciden en señalar algunas tendencias que marcarán el futuro de la función en España:
1. Humanismo tecnológico
La tecnología seguirá siendo un factor crucial, pero con un enfoque más centrado en mejorar la experiencia humana que en la mera eficiencia. La inteligencia artificial y la automatización liberarán a los profesionales de tareas rutinarias, permitiéndoles focalizarse en interacciones de mayor valor.
2. Salud mental como prioridad estratégica
Tras la pandemia, la atención a la salud mental ha dejado de ser un beneficio adicional para convertirse en un pilar fundamental de la gestión de personas. La prevención del burnout, la gestión del estrés y la promoción del bienestar psicológico serán áreas de intervención prioritarias.
3. Flexibilidad radical y personalización
El futuro apunta hacia una hiperpersonalización de la experiencia laboral, donde cada persona pueda configurar sus condiciones de trabajo (horarios, lugar, beneficios) de acuerdo a sus necesidades y preferencias individuales.
4. Activismo corporativo y propósito
Las nuevas generaciones demandan organizaciones comprometidas con causas sociales y medioambientales. La función de People & Culture tendrá un papel crucial en alinear propósito organizacional con valores individuales.
5. Democratización organizativa
Modelos más participativos y democráticos de organización del trabajo (autogestión, holocracia, sociocracia) ganarán terreno frente a estructuras jerárquicas tradicionales.
«El futuro será de aquellas organizaciones que entiendan que la verdadera ventaja competitiva no está en controlar a las personas, sino en liberarlas para que den lo mejor de sí mismas. Y eso exige democracia real en el trabajo» – Marta Ibáñez, Directora de People con 25 años de experiencia.
Retos pendientes para una verdadera transformación
A pesar de los avances, persisten importantes desafíos para que la evolución hacia modelos de People & Culture suponga una mejora real en la vida laboral:
- Coherencia entre discurso y práctica: Superar la retórica vacía y las contradicciones entre lo que se predica y lo que se hace.
- Inclusión de toda la fuerza laboral: Extender los beneficios más allá de profesionales cualificados, incluyendo a trabajadores temporales, subcontratados o en plataformas.
- Poder real para la función: Dotar a los departamentos de People & Culture de capacidad efectiva para influir en decisiones estratégicas.
- Equilibrio poder-capital-trabajo: Reconocer y abordar los conflictos de interés inherentes a las relaciones laborales, sin negarlos bajo una falsa armonía.
- Regulación de nuevas formas de trabajo: Adaptar el marco normativo para evitar que la flexibilidad derive en precarización.
Como señala de manera acertada Recio (2018), «no puede haber auténtica humanización del trabajo sin democracia económica y redistribución del poder en las organizaciones». Este es quizá el mayor reto pendiente: que la evolución terminológica y conceptual vaya acompañada de cambios reales en las relaciones de poder dentro de las organizaciones.
Conclusiones: Más allá del cambio cosmético
La evolución desde el departamento de personal hacia modelos de People & Culture representa un avance significativo en la concepción del trabajo y las personas en las organizaciones. Sin embargo, este recorrido no ha sido lineal ni está exento de contradicciones.
Los testimonios de directores veteranos nos muestran que bajo los cambios terminológicos subyacen tensiones no resueltas entre humanización y productividad, entre retórica y práctica, entre individualización y acción colectiva.
El verdadero valor de esta evolución no debe medirse por la sofisticación de su nomenclatura o sus herramientas, sino por su impacto real en la dignidad y bienestar de las personas que trabajan. Como profesionales de la psicología laboral, debemos mantener una mirada crítica que cuestione constantemente si los cambios suponen mejoras sustantivas o meros ejercicios de marketing interno.
El futuro de la función exige superar la falsa neutralidad técnica y asumir su dimensión política: la gestión de personas implica siempre decisiones sobre distribución de poder, recursos y oportunidades. Un modelo verdaderamente avanzado de People & Culture debería contribuir a organizaciones no solo más productivas, sino también más democráticas, inclusivas y alineadas con el bien común.
Como reflexión final, podríamos afirmar que la verdadera evolución no está tanto en el cambio de nombres como en la transformación de las prácticas. No importa tanto si llamamos al departamento «Personal», «Recursos Humanos» o «People & Culture»; lo crucial es si contribuye a crear entornos laborales donde las personas puedan desarrollarse plenamente, con dignidad, autonomía y sentido.
Referencias bibliográficas
Alonso, L. E. (2019). Trabajo y ciudadanía: Estudios sobre la crisis y transformación de los soportes de la ciudadanía. Madrid: Los Libros de la Catarata. https://traficantes.net/libros/trabajo-y-ciudadan%C3%ADa
Alós, R. (2018). «El empleo en España en un horizonte 2025«. Ekonomiaz: Revista vasca de economía, 93(1), 300-327.
Cabrera, E. F., & Carretero, J. M. (2005). «Human resource management in Spain: Are cultural barriers preventing the adoption of global practices?«. Management Research, 3(2), 149-160.
Fernández Rodríguez, C. J. (2017). El análisis crítico de las organizaciones: Una perspectiva desde los estudios críticos del management. Madrid: CIS. https://www.cis.es/cis/opencm/ES/3_publicaciones/catalogo/ver.jsp?id=2502
Martín Artiles, A. (2014). «Transformaciones recientes en el modelo de relaciones laborales«. Anuario IET de Trabajo y Relaciones Laborales, 1, 1-26.
Recio, A. (2018). «Desigualdades en el mercado laboral«. En F. Miguélez (coord.), La revolución digital en España. Impacto y Retos sobre el Mercado de Trabajo y el Bienestar (pp. 187-211). Bellaterra: UAB.
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