ESADE Business School: Executive Programas 2026

Imagina que te encuentras en la encrucijada profesional de tu vida: tienes 45 años, quince de experiencia en dirección de equipos, y la sensación de que el mundo empresarial cambia más rápido de lo que puedes actualizar tu LinkedIn. Entonces llega el catálogo de ESADE executive programs y te planteas: ¿merece la pena hipotecar mi tiempo (y mis ahorros) en un programa ejecutivo cuando YouTube y Coursera prometen democratizar el conocimiento?

Según datos del Financial Times Rankings 2024, los programas ejecutivos de ESADE se sitúan entre los 25 mejores del mundo, con un retorno de inversión que supera el 97% según sus propias estadísticas de empleabilidad. Pero aquí viene la pregunta que deberíamos hacernos todos: ¿para quién están realmente diseñados estos programas de élite? ¿Son herramientas de transformación social o mecanismos de reproducción de privilegios corporativos?

En este artículo, voy a compartir mi visión crítica pero constructiva sobre los ESADE executive programs desde una perspectiva que raramente encontrarás en las brillantes páginas de sus folletos institucionales. Hablaremos de accesibilidad, diversidad real (no la de los panfletos), retorno social de la inversión educativa y, sobre todo, de si estos programas responden a las necesidades actuales de transformación del tejido productivo español o perpetúan modelos que deberían estar en revisión.

Aprenderás a identificar qué buscar realmente en un programa ejecutivo, las banderas rojas que nadie te cuenta, cómo evaluar el retorno real de tu inversión más allá del salario, y qué alternativas existen en el ecosistema formativo español que quizás se ajusten mejor a una visión más inclusiva y transformadora del liderazgo.

¿Qué son realmente los executive programs y por qué ESADE?

La promesa de la transformación profesional

Los programas ejecutivos son formaciones intensivas diseñadas para profesionales con experiencia significativa que buscan actualizar competencias, ampliar redes de contacto o dar un giro estratégico a sus carreras. ESADE, como institución jesuita fundada en 1958, ha construido una reputación sólida en el panorama empresarial español y europeo.

Para 2026, ESADE Business School ha renovado su portfolio con propuestas que incluyen el Executive MBA, Advanced Management Program, programas específicos en transformación digital, sostenibilidad y liderazgo inclusivo. La pregunta que hemos observado en nuestras consultas con profesionales de RRHH es: ¿responden estos programas a las necesidades reales del mercado laboral español o a las aspiraciones de una élite corporativa cada vez más desconectada de la realidad productiva?

El contexto español: desigualdad educativa y movilidad social

Aquí viene mi primera reflexión crítica. Según el informe «Panorama de la Educación» de la OCDE (2023), España mantiene una brecha significativa en acceso a formación continua según origen socioeconómico. Mientras el 68% de profesionales con estudios superiores y rentas altas acceden a formación ejecutiva, solo el 23% de trabajadores con formación media lo hacen.

Los ESADE executive programs, con precios que oscilan entre 25.000 y 75.000 euros según el programa, se sitúan fuera del alcance de la inmensa mayoría de profesionales españoles. ¿Significa esto que carecen de valor? No necesariamente. Pero sí plantea una cuestión ética fundamental: ¿cómo puede una institución educativa contribuir realmente a la transformación social si su oferta formativa más prestigiosa es accesible solo para el 5% de la población trabajadora?

Caso práctico: María, directora de RRHH en una pyme valenciana

María tiene 42 años, dirige el departamento de personas en una empresa familiar textil de 120 empleados. Quiere formarse en transformación digital de RRHH, pero el programa específico de ESADE cuesta 18.000 euros. Su empresa no tiene políticas de desarrollo ejecutivo. Ella gana 45.000 euros brutos anuales. ¿Debería endeudarse para acceder a este programa?

Este dilema lo vemos constantemente en consulta. La respuesta no es sencilla, porque el retorno de inversión depende de múltiples factores: sector, tamaño de empresa, red de contactos previa, capacidad de aplicar lo aprendido y, crucialmente, el capital cultural que ya se posee antes de entrar.

La controversia del ROI: ¿inversión en conocimiento o compra de estatus?

Más allá del aumento salarial

Los estudios sobre retorno de inversión (ROI) en programas ejecutivos suelen centrarse en incrementos salariales post-programa. ESADE reporta aumentos medios del 40% en salario tres años después de completar un Executive MBA. Impresionante, ¿verdad? Pero analicemos estos datos con ojo crítico.

Pierre Bourdieu, sociólogo francés, acuñó el concepto de capital social para explicar cómo las redes de contacto y el prestigio institucional funcionan como mecanismos de reproducción de clase. Cuando pagas 60.000 euros por un Executive MBA en ESADE, ¿estás pagando principalmente por conocimiento o por acceso a una red de élite corporativa?

El debate sobre la meritocracia educativa

Existe un debate creciente en Europa sobre si las escuelas de negocio de élite perpetúan desigualdades estructurales. Un estudio del European Journal of Education (2022) analizó la composición socioeconómica de estudiantes en programas ejecutivos de 15 escuelas de negocio europeas, incluida ESADE. Los hallazgos mostraron que el 78% provenían de familias del quintil superior de renta.

Desde mi perspectiva de psicólogo organizacional con sensibilidad social, esto plantea una pregunta incómoda: si los líderes del futuro se forman en ecosistemas homogéneos socioeconómicamente, ¿cómo van a comprender y gestionar organizaciones diversas? ¿Cómo van a diseñar políticas de personas que respondan a las necesidades de trabajadores con trayectorias vitales radicalmente diferentes?

Ejemplo anglosajón: el caso de la London Business School

La London Business School ha implementado desde 2019 un programa de becas específico para aumentar la diversidad socioeconómica en sus programas ejecutivos. El «Opportunity Scholarship» cubre hasta el 70% del coste para profesionales de sectores infrarrepresentados. ¿Ha tenido impacto? Según sus propios datos (2024), la diversidad de origen socioeconómico aumentó del 15% al 32% en cinco años.

ESADE tiene programas de becas, pero según información pública, cubren aproximadamente el 20-30% de plazas con ayudas parciales. ¿Es suficiente?Desde una visión transformadora, claramente no.

¿Qué ofrece realmente ESADE? Análisis crítico de su propuesta

Programas estrella y sus promesas

Los ESADE executive programs para 2026 incluyen:

• Executive MBA: 18 meses, formato modular, enfoque en liderazgo transformacional.
• Advanced Management Program (AMP): programa insignia de desarrollo directivo.
• Digital Business Executive Program: transformación digital empresarial.
• Sustainability Leadership Program: nuevo programa centrado en sostenibilidad corporativa.

Cada uno promete actualización de competencias, red internacional, metodologías activas y badge de prestigio. Todo esto es cierto. Pero analicemos qué hay detrás del brillo institucional.

Fortalezas reales que reconozco

A pesar de mi postura crítica, sería intelectualmente deshonesto no reconocer aspectos valiosos:
1. Claustro de alto nivel: profesorado con trayectoria académica y empresarial sólida.
2. Metodología del caso: aprendizaje basado en situaciones empresariales reales.
3. Red de antiguos alumnos: comunidad de más de 60.000 profesionales globalmente.
4. Enfoque internacional: exposición a contextos empresariales diversos.
5. Actualización constante: adaptación relativamente ágil a tendencias emergentes.

Debilidades que raramente se mencionan

Ahora, las red flags que deberíamos considerar:

1. Sesgo sectorial: predominio de grandes corporaciones sobre pymes en casos de estudio.
2. Visión económica: aunque existe discurso de sostenibilidad, el paradigma sigue siendo el crecimiento económico tradicional.
3. Diversidad superficial: aunque hay diversidad de nacionalidades, hay homogeneidad socioeconómica.
4. Aplicabilidad limitada: contenidos a veces desconectados de realidades de organizaciones pequeñas y medianas.
5. Coste de oportunidad: 500+ horas que podrías invertir de formas alternativas.

Tabla comparativa: ¿cuándo tiene sentido un programa ejecutivo de ESADE?

Esta tabla no pretende ser absolutista, pero refleja patrones que hemos observado en quince años de acompañamiento profesional.

Cómo evaluar si un programa ejecutivo (de ESADE o cualquier escuela) es adecuado para ti

Paso 1: Define tu «para qué» profundo

Antes de mirar prestigio, rankings o testimonios brillantes, necesitas claridad radical sobre tus motivaciones. Pregúntate:

• ¿Busco conocimiento específico o credencial de estatus?
• ¿Necesito red de contactos o validación externa?
• ¿Quiero cambiar de sector o profundizar en el actual?
• ¿Este programa responde a mis valores o a expectativas externas?

Esta reflexión puede parecer obvia, pero en consulta vemos constantemente profesionales que invierten decenas de miles de euros por razones que no resisten un análisis sincero.

Paso 2: Analiza el retorno multidimensional

El ROI no es solo salario. Considera:

• ROI económico: incremento salarial esperado vs. inversión total (matrícula + coste de oportunidad).
• ROI social: ampliación de red profesional valiosa para tus objetivos.
• ROI de conocimiento: competencias específicas que no puedes adquirir de otra forma.
• ROI de identidad: transformación personal y profesional genuina.
• ROI ético: alineación del programa con tus valores sobre liderazgo y organización.

Paso 3: Explora alternativas menos convencionales

Aquí viene mi recomendación menos popular pero más honesta: antes de comprometerte con un programa de 40.000 euros, explora:

1. Programas de universidades públicas: la Universidad Complutense, Autónoma de Barcelona o Carlos III tienen programas ejecutivos de calidad a 1/4 del coste.
2. Formación modular: selecciona programas cortos específicos en lugar de másters completos.
3. Comunidades de práctica: invertir en pertenecer a asociaciones profesionales sectoriales.
4. Mentoring estratégico: contratar acompañamiento profesional personalizado.
5. Proyectos aplicados: invertir ese dinero en lanzar un proyecto piloto en tu organización.

Señales de alerta: cuándo NO hacer un programa ejecutivo

• Presión externa: tu empresa o entorno te empuja pero tú no sientes convicción.
• Momento vital inadecuado: crisis personal o familiar que reducirá tu aprovechamiento.
• Endeudamiento arriesgado: comprometerás tu estabilidad financiera significativamente.
• Expectativas mágicas: crees que el título resolverá problemas que requieren trabajo interno.
• Falta de claridad: no tienes objetivos profesionales definidos para los próximos 3-5 años.

Herramienta práctica: matriz de decisión

Crea una matriz simple con estos ejes:

• Eje vertical: Impacto esperado (1-10)
• Eje horizontal: Coste total (económico, tiempo, personal) (1-10)

Coloca en el cuadrante superior izquierdo (alto impacto, bajo coste) las alternativas más eficientes. Si ESADE executive programs o cualquier programa ejecutivo cae en el cuadrante superior derecho (alto impacto, alto coste), evalúa si tienes recursos y si no hay alternativas en el cuadrante óptimo.

El futuro de la formación ejecutiva: hacia un modelo más inclusivo

Tensiones actuales en el sector

El ecosistema de formación ejecutiva está en plena transformación. Observamos tres tensiones fundamentales:

1. Digitalización vs. presencialidad: la pandemia demostró que el networking presencial sigue siendo valoradísimo, pero la flexibilidad digital es innegociable.

2. Élite vs. democratización: presión creciente para que instituciones prestigiosas amplíen acceso real.

3. Conocimiento técnico vs. transformación personal: ¿los programas ejecutivos deben centrarse en skills o en desarrollo de consciencia y valores?

La apuesta por la sostenibilidad: ¿transformación real o greenwashing educativo?

ESADE, como muchas escuelas de negocio, ha incorporado la sostenibilidad como eje transversal. Su Sustainability Leadership Program es su apuesta específica. Pero aquí surge otra pregunta incómoda: ¿puede una institución formar en sostenibilidad genuina mientras mantiene un modelo de negocio basado en altísimas matrículas accesibles solo para élites?

No tengo respuesta definitiva, pero la pregunta es legítima. La coherencia institucional importa. Un liderazgo verdaderamente sostenible debe incluir justicia social y acceso democrático al conocimiento.

Propuestas para un modelo más justo

Desde mi posicionamiento ideológico, propongo que instituciones como ESADE (y todas las escuelas de negocio de élite) deberían:

1. Establecer cuotas mínimas: 40% de plazas con becas completas para perfiles de sectores infrarrepresentados.

2. Financiación contingente: modelos de pago vinculados a incremento salarial real post-programa.

3. Programas híbridos: versiones online de calidad a 1/5 del coste de programas presenciales.

4. Colaboración con sector público: co-diseño de programas con universidades públicas para amplificar impacto.

5. Transparencia radical: publicar datos desagregados de origen socioeconómico, género, etnia de estudiantes y outcomes reales.

Caso inspirador: modelo nórdico de formación continua

En Noruega y Dinamarca existe un modelo de educación ejecutiva subvencionada públicamente donde el Estado financia hasta el 80% de programas de desarrollo directivo para profesionales de pymes y organizaciones sin ánimo de lucro. El resultado: liderazgo empresarial más diverso y conectado con realidades sociales amplias.

¿Podría España adoptar algo similar? Requeriría voluntad política y reconfiguración de prioridades presupuestarias, pero no es utópico, es una elección colectiva.

Reflexión final: el conocimiento como bien común, no como privilegio

Llegamos al final de este recorrido crítico y, espero, constructivo. Mi postura no es anti-ESADE ni anti-formación ejecutiva. Es pro-democratización del conocimiento y pro-coherencia entre discurso y práctica.

Los ESADE executive programs ofrecen valor real para determinados perfiles profesionales en determinadas circunstancias. Eso es innegable. Pero también es innegable que el modelo actual de formación ejecutiva reproduce desigualdades estructurales y limita el potencial transformador que la educación debería tener.

Como profesionales de RRHH, tenemos la responsabilidad de cuestionar qué tipo de liderazgo estamos promoviendo cuando incentivamos programas ejecutivos de élite como único camino de desarrollo directivo. ¿Estamos construyendo organizaciones más humanas, diversas y sostenibles, o estamos perpetuando códigos de clase disfrazados de meritocracia?

Síntesis de puntos clave

– Los programas ejecutivos de ESADE ofrecen conocimiento de calidad y red valiosa, pero su accesibilidad es extremadamente limitada.
– El ROI debe evaluarse multidimensionalmente, no solo en términos salariales.
– Existen alternativas formativas menos convencionales que pueden ser más eficientes para muchos perfiles.
– La formación ejecutiva debe evolucionar hacia modelos más inclusivos y coherentes con discursos de sostenibilidad.
– Como profesionales, tenemos responsabilidad en promover modelos de desarrollo más democráticos.

Llamada a la acción

Te invito a que reflexiones honestamente sobre tus motivaciones si estás considerando un programa ejecutivo. Y si ya ocupas posiciones de influencia en tu organización, pregúntate: ¿qué tipo de desarrollo directivo estoy promoviendo y a quién estoy dejando fuera?

La transformación del mundo empresarial que tanto necesitamos no vendrá solo de formar mejor a las mismas élites de siempre. Vendrá de democratizar el acceso a formación de calidad y de reconocer que el talento y el potencial de liderazgo están distribuidos de forma mucho más amplia que el acceso a programas de 50.000 euros.

Como decía Paulo Freire, la educación o es un instrumento de liberación o es un instrumento de domesticación. ¿Qué elegimos construir?

Referencias bibliográficas

Financial Times. (2024). Executive Education Rankings 2024. Financial Times.

OCDE. (2023). Panorama de la Educación 2023: Indicadores de la OCDE. OECD Publishing.

Bourdieu, P. (1986). The forms of capital. En J. Richardson (Ed.), Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education (pp. 241-258). Greenwood Press.

Freire, P. (2005). Pedagogía del oprimido. Siglo XXI Editores. (Trabajo original publicado en 1970).

Norwegian Ministry of Education and Research. (2023). Lifelong Learning Strategy 2023-2030. Government of Norway.

Ibarra, H., Ely, R., & Kolb, D. (2013). Women rising: The unseen barriers. Harvard Business Review, 91(9), 60-67.

Thomas, D. A. & Ely, R. J. (2016). Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review, 74(5), 79-90.